Self-Assessment Essay Example | Topics and Well Written Essays - 1000 words - 78

Self-Assessment - Essay Example Explicating Countee Cullen’s Incident was a quite interesting, and very enlightening, endeavor. Although the poem was quite simple and straightforward, it takes a lot of imagination to make sense of the narrative. Although it is easy to understand, the sentiments or emotions embedded in it are quite complex and immeasurable, which make the analysis extremely challenging. The part where I have to analyze every line of the poem was the most challenging. Every line is infused with intense emotions. Moreover, the transitioning is quick and drastic. And it was difficult to find the right words to describe the author’s emotions. I tried to balance the intensity of the words with the emotions embedded in each line. It was very challenging to analyze someone else’s story using my own point of view. But even though the task was very challenging, I found it quite entertaining. Because of the simplicity of the language used by the author, I immediately understood what the a uthor was trying to say. It is not like the other poems that are filled with metaphors or complicated imagery. I learned several things from writing this essay. First, short poems are like novels; even though they are short, they can narrate an entire story. Second, poems like Incident are outwardly simple, but a deeper analysis of it will reveal a larger reality, such as racial prejudice and its impact on its victims. And lastly, simplicity is the beauty. A poem does not have to be too elaborate or complicated to be exceptional.

Police Strategies Essay Example for Free

Police Strategies Essay The topic I chose to research about is which police strategy/tactic is most effective in reducing crime and disorder. There are various forms of policing such as community-oriented policing, problem-oriented policing, hot spots policing, broken windows theory, and zero-tolerance policing. COP is a model of policing that stresses a two-way working relationship between the community and the police along with the police becoming more integrated into the local community, and citizens assuming an active role in crime control and prevention. POP is a concept created by Herman Goldstein in which he believes the police should take the categories of crime, order maintenance, and service and break them down into discrete problems and then develop specific responses to each one. Hot spots policing originated from research that revealed crime is extremely concentrated in small areas. The broken windows theory is about how crime problems develop at place, and how police should focus their role to stop crime problems from arising. According to Paul M.  Walters, there is a strategy for COP to prevent crime and disorder which is referred to as response to incidents (R2I). R2I requires law enforcement officers to react to crimes or emergency incidents. In order to promote citizen confidence in the police, officers should swiftly respond to any such incidents and establish and maintain control over the situation. R2I also requires officers to respond proactively to crime patterns. This is accomplished through such tactics as directed patrol, targeted identifications, etc. However, if police administrators do not carefully manage the R2I strategy, their departments can quickly be overwhelmed by community demands. In order to manage increased calls for police service, administrators need to monitor demand and then research as many creative ways as possible to respond to these calls. There are many ways to respond to calls for assistance that do not require the immediate dispatching of an officer in a patrol car. Other, less expensive responses may satisfy the request just as effectively. Another way to better serve jurisdictions using the R2I strategy is to invest in current technology in such areas as communications, information, case management and analysis, and transportation which may include automated mug systems, records management and retrieval systems, automated aging systems, and mobile data terminals. Department managers must then use all their resources, both technological and human, in a balanced way that produces not just activity but also results that they can measure against their mission statements. Managing the limited resources of departments to respond effectively to both incidents and calls for service, while producing the greatest advantage for their communities, requires managers to make informed, professional decisions. Foot patrol and Neighborhood Watch programs are two other popular strategies for the effectiveness of COP. A number of evaluations in the 1980s reported that while additional foot patrol did not reduce crime, it did increase feelings of safety. If people are less fearful they might not withdraw from the communities, and the process of neighborhood deterioration might not begin. Neighborhood Watch programs have repeatedly been found to have little impact on crime. Residents who live in areas with more crime, and who live in inner-city minority neighborhoods, have been less willing to participate in Neighborhood Watch programs or any other activities that involve partnership with the police. The effect of whether COP works is hard to say and evidence is very mixed. It’s hard to evaluate since it’s done differently from police department to police department. While a number of questions remain, the future of COP appears bright. According to Paul M.  Walters, the heart of the POP approach is the concept that police must be more responsive to the causes of crime, rather than merely dealing with the results of crime. Maintaining neighborhood safety can be more beneficial to the community than merely treating isolated neighborhood problems. This approach represents a significant shift in how both the public and the police view the role of law enforcement in the community. Problem-oriented policing is a proactive, decentralized approach to providing police services designed to reduce crime and disorder, and by extension, the fear of crime. Department heads achieve this by assigning officers to specific neighborhoods on a long-term basis. Long-term involvement between the officers and neighborhood residents fosters the development of credible relationships based on mutual trust and cooperation. It also allows a high-level exchange of information between citizens and police officers, as well as mutual input concerning policing priorities and tactics for specific areas of the community. Problem-oriented policing also istributes police services more effectively across the community and targets high-crime areas for problem-solving approaches that allow law enforcement to define and deal with the causes of crime. This helps to neutralize the undue influence of special interest groups that can be the recipients of preferred services when no system of community-based priorities exists. Systematic reviews and meta analysis are a method for determining whether POP reduces crime and disorder. A study was conducted by Weisburg, Telep, Hinkle, and Eck. Whether they used a more conservative mean effect size approach or examined the largest effects on crime and disorder reported, they found that POP approaches have a statistically significant effect on the outcomes examined. Importantly, the results are similar whether we look at experimental or nonexperimental studies. The small group of studies in the review allows us to come to a solid conclusion regarding the promise of POP, but it does not allow statistical conclusions regarding the types of approaches that work best for specific types of problems. They think it a major public policy failure that the government and the police have not invested greater effort and resources in identifying the POP approaches and tactics that work best to combat specific types of crime. Moreover, a much larger number of studies are needed to draw strong generalizations regarding the possible effectiveness of POP across different types of jurisdictions and different types of police agencies. The portfolio of available studies does not allow us to draw conclusions about such contextual factors and suggests that U.  S. policing has adopted POP widely without an evidence base for deciding where and when it should be used. The central conclusion of our review is that POP as an approach has significant promise to ameliorate crime and disorder problems broadly defined. Hot spots policing is easier to implement than COP and POP. Research early on showed it had promise in reducing crime. It’s easy to implement as officers are still doing patrol and making arrests. Computerized crime mapping is used in nearly every police department that does hot spots policing. Some programs can do statistical analyses to identify hot spots and find trends in crime across time and space. The programs also can have maps updated with the latest data each day. Studies have found that hot spots policing is at least moderately effective in reducing crime. It’s so hard to know what exactly works because many studies also involve elements of POP and other tactics. The broken windows theory is widely viewed as effective in policing circles after it was used in New York City in the 1990s and the city had a large crime drop. There are several suggestions for how police could best prevent crime with the broken windows theory. Police should return to the order maintenance role. Police should not ignore disorder. Police should negotiate consensus with residents and users of public spaces about what is or is not acceptable in that area. The key is to deal with disorder quickly and not let it untended, and clean it up in areas that have declined. This is hypothesized to prevent fear of crime and maintain social controls in areas such as residents aren’t afraid to intervene and/or move away from the area. Some studies have found increased complaints against the police with the broken windows theory. In conclusion, the research I obtained about the various police strategies and tactics leads to an important statement. Unfortunately, there is no clear answer. There is fairly mixed and weak research evidence about the impacts of these tactics on crime. COP seems effective in fighting fear of crime and improving police-community relations but not in fighting crime. A report by the National Academy reinforces that the most effective strategies and tactics are those that target small locations, take a focused approach, and are highly proactive.

The Role of Setting in John Steinbecks Of Mice & Men Essay -- Steinbe

The Role of Setting in John Steinbeck's Of Mice & Men Throughout time man has encountered many trials and tribulations. One of these unpredictable changes was the depression era in the Western region of America. From the beginning to the end of the novel, Of Mice & Men (1937), by John Steinbeck, life is portrayed as cruel and an insurmountable conquest. During the 1930's the worst economic collapse of the world occurred : the Depression. The setting throughout this novel sets the emotions high because of the hardships that were encountered by two men looking for work. These men were George Milton and Lennie Small. George was "small and quick and hard of the face, and had sharp strong features" (9). Lennie was the opposite a " huge man, shape less of a face, with large, pale eyes, with wide sloping shoulders" (9). While the simple minded and powerful Lennie tries to keep out of trouble at the ranch, he worries about how George may get angry at him if he makes a blunder. Curly, the boss's son, is a trouble maker and pressures Lennie into fighting him which he does and pays the price. In addition, Lennie ends up killing Curley's wife, thus leading to the death of Lennie. George shoots him utilitarianly, which means he did it to bring safety to anyone who may have encountered him. With Lennies death George hoped to maximize happiness for the greatest number of people. Their dream once of having their own ranch died with Lennie. Setting is encountered in every chapter and allowing the reader to visualize the surroundings which contribute to this story more than any other element. The story is set in 1930's California on the verge of Mexico. The river Steinbeck speaks of, "The Salinas River," happens to be the birthplace of Stei... ...lood." This brings the story to and end when George killed his one and only friend, Lennie. Ironicaly, Steinbeck was a marine biologist and when he wrote this book he was in the ways of looking at water. The pond that Lennie drank out of, which the river that ran into it came from his home town, and the cruel view of nature as the snake that probably ate the mouse that Lennie killed was devoured by a heron. Thus, showing that things have a chain reaction in nature and Lennie, some what, got revenged upon by the mouse and the other mammals that he killed. The setting is the biggest element of the novel setting the mood at the begining of each chapter and vividly examining the way it was during the depression. This finally answers the question "Where did I go George?" Work Cited Steinbeck, John, "Of Mice and Men." (1937). May 3, 2004. New York, New York.

The Bell Jar :: essays research papers

Sylvia Plath’s autobiography, The Bell Jar, tells the story of Plath’s own mental breakdown and suicide attempt, as well as her recovery and eventual reentrance into the outside world. The Bell Jar shows the transition of Plath as a young, hopeful girl into a cynical, suicidal woman. The main character whom represents Plath, Esther Greenwood, is first shown as an aspiring writer who is full of dreams and whose life is brimming with opportunities. As Esther becomes more and more depressed, Plath then shows a very different picture of a woman who has lost hope and no longer wishes to live. Plath conveys this deterioration through effective use of rhetorical devices such as imagery, alliteration, and point of view.   Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  From the very beginning, Plath lets the reader know that all is not as well as it seems. Esther has won a fashion magazine contest. As her prize, she was given a job and accommodations in New York City. While this seems like a dream come true, Esther says, â€Å"I guess I should have been excited the way most of the other girls were, but I couldn’t get myself to react. I felt very still and very empty, the way the eye of a tornado must feel, moving dully along in the middle of the surrounding hullabaloo.† This use of metaphor helps the reader to better understand how Esther felt. Right from the start, there is something different about Esther, and her unhappiness continues to grow throughout the story. Esther takes to hanging out with another one of the girls, Doreen. Doreen has a habit of blowing off deadlines in favor of men and alcohol. Esther follows her around one night, and upon returning to her room comments, â€Å"The silence depressed me. I t wasn’t the silence of silence. It was my own silence.† This statement, made more effective by the first person point of view, conveys Esther’s growing sense of unhappiness.   Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  As Esther descends further into madness, a very vivid picture is painted. The once healthy young woman can no longer sleep, eat, or read. Stunning imagery is used when describing Esther’s inability to sleep. â€Å"†¦even my eyelids didn’t shut out the light. They hung the raw, red screen of their tiny vessels in front of me like a wound.† This description emphasizes the pain that Esther’s mental illness is inflicting upon her, through use of such words as â€Å"raw†, â€Å"red†, and â€Å"wound†.

Zydeco

Jamarcus Burks October 15, 2012 A fiddle, accordion, guitar, and a washboard are all you need to create the sweet sound of Zydeco. Zydeco music is a mixture of Blues or Jazz music with an upbeat tempo. Zydeco music has grown with my family. It is like a china dish your great grandmother passes down. The music is unique from the message it sends to the crazy two stepping dance that goes along with it. Zydeco music plays a significant role in my life. The first time I heard Zydeco music, I thought it sounded like someone kicking the side of a trash can mixed with a horrible marching band.I was about seven years old, but I remember it like it happened yesterday. My family was eating dinner at my Grandmother’s house and I had recently moved back to Waco, Texas with my dad. I could remember asking, â€Å"What is that noise? † It took me three years to understand what Zydeco truly means, but I took no time to learn the two-step dancing. I listened to Zydeco at a young age, no t knowing I did not understand the meaning behind the music, or the important role it played in my life.To me, Zydeco is more than music; it is a way of life. I have listened to Zydeco music through good and bad times throughout my life. My family plays Zydeco music at family gatherings and social events such as holidays, trail rides, birthdays, baby showers, and even funerals. No matter where we would be, we would listen and dance like there was no tomorrow. For as long as I can remember, my family has been playing Zydeco music at funerals. Some people may think it is disrespectful, but it is a family tradition.The reason we play Zydeco at all of our gatherings, is because growing up we were taught to always look at the positive aspects of life. So when a death occurs in the family, we listen to Zydeco and it reminds us that our loved one will always be with the family, but in a better place. Listening to Zydeco gives me a warm and grateful feeling inside. It comforts me to know th at no matter what the situation is, there is always a reason to smile. There are different styles of Zydeco such as Zydeco Jazz, Zydeco Blues, and the most popular is Button Box.Zydeco artists send different messages through their songs. Songs have different messages like celebrating; being in love, and the trials and tribulations a person goes through every day. Every generation has one Zydeco artist whose music they grow up dancing and listening to. Artists send positive messages about life or simply having a good time. Over the years, one of the main messages Zydeco artists send to fans is to be thankful for being alive. Older Zydeco music focuses on being alive, but I’ve learned that it has developed over time.However, I feel that there is always a Zydeco song to make me feel better. I believed Zydeco music could impact my life in ways it has. It has always been part of my family and that will continue for decades. That sweet sound transformed me the first time I heard it . However, the song that I always turn to is â€Å"Tu Le Ton Son Ton† by Andre Thierry & Zydeco. Andre Thierry’s song reminds me to keep doing my best throughout the week, and that the weekend is near. I learned over the years what Zydeco truly means and how my family expects me to carry on the tradition with my children.

Otherness essays

Otherness essays The Theme of Otherness in Anti-Semitic Cartoons Through political cartoons circulated in the early twentieth century, anti-Semites tried to persuade people to strongly believe the inferiority of the Jews by depicting them as a social other. Perhaps the simplest definition of "otherness" is those human qualities that are different from ones own qualities and outside the groups to which we belong, yet are present in other individuals and groups. In this context, otherness is marked by outward signs like race and gender.   Otherness has also been associated predominantly with those who, by virtue of their difference from the dominant group, have been disempowered and robbed of a voice in the social, religious, and political world. There was an enormous amount of anti-Semitic propaganda and political cartoons published, not only in Germany, but throughout the world. These political cartoons often emphasized and exaggerated the stereotypical views that most people had about Jews. Physical appearance was often highly exaggerated in anti-Semitic cartoons. Many years before Adolf Hitler became chancellor of Germany, he was obsessed with ideas about race. In his speeches and writings, Hitler spread his beliefs of racial purity and his beliefs in the superiority of the Germanic race, or what he called an Aryan master race. As every student in primary school is taught, Hitlers idea of the perfect Aryan was blond, blue-eyed, and tall. Anyone who did not possess these qualities had a sense of otherness about them. The cartoon of the Jewish money investor embodies the stereotypical features of a Jewish male. He is obviously quite short, and fulfills the misconception that all Jews have a distinctive large nose. Indeed, these features are in contrast with the physical features of Hitlers ideal Aryan race. In Mein Kampf, Adolf Hitler wrote about ...

How to Conjugate the Verb Scrivere in Italian

How to Conjugate the Verb Scrivere in Italian To writeTo recordTo attribute (to) What to Know About â€Å"​Scrivere† It’s an irregular second conjugation verb, so it doesn’t follow the typical -ere verb ending pattern.It’s a transitive verb, so it takes a direct object.The infinito is â€Å"scrivere†.The participio passato is â€Å"scritto†.The gerund form is â€Å"scrivendo†.The past gerund form is â€Å"avendo scritto†. INDICATIVO/INDICATIVE Il presente io scrivo noi scriviamo tu scrivi voi scrivete lui, lei, Lei scrive essi, Loro scrivono Esempi: Scrivo un messaggio a mia sorella. - I’m writing a message to my sister.Come si scrive quella parola? - How does one write that word? Il passato prossimo io ho scritto noi abbiamo scritto tu hai scritto voi avete scritto lui, lei, Lei, ha scritto essi, Loro hanno scritto Esempi: Ha scritto i nostri nomi sulla sabbia e mi ha mandato questa foto. - He wrote our names in the sand and he sent me this photo.Siete sicuri che avete scritto tutto? - Are you sure you wrote everything? L’imperfetto io scrivevo noi scrivevamo tu scrivevi voi scrivevate lui, lei, Lei scriveva essi, Loro scrivevano Esempi: Mia nonna mi scriveva un biglietto ogni compleanno. - My grandmother wrote me a card every birthday. Il trapassato prossimo io avevo scritto noi avevamo scritto tu avevi scritto voi avevate scritto lui, lei, Lei aveva scritto essi, Loro avevano scritto Esempi: Ho provato a leggere la lettera che mi hai spedito, ma l’avevi scritta in modo illegibile. - I tried to read the letter that you sent me, but the way you wrote it is illegible. Il passato remoto io scrissi noi scrivemmo tu scrivesti voi scriveste lui, lei, Lei scrisse essi, Loro scrissero Esempi: Boccaccio scrisse tanti racconti dell’umanit durante le peste bubbonica. - Boccaccio wrote many stories about humanity during the Black Plague.Durante la guerra i soldati scrissero pià ¹ di 1000 lettere. - During the last conflict, soldiers wrote more than 1000 letters. Il trapassato remoto io ebbi scritto noi avemmo scritto tu avesti scritto voi aveste scritto lui, lei, Lei ebbe scritto essi, Loro ebbero scritto TIP: This tense is rarely used, so don’t worry too much about mastering it. You’ll find it in very sophisticated writing. Il futuro semplice io scriver noi scriveremo tu scriverai voi scriverete lui, lei, Lei scriver essi, Loro scriveranno Esempi: Stella, scriverai il prossimo articolo su Renzi. - Stella, you’ll write the next article on Renzi. Il futuro anteriore io avr scritto noi avremo scritto tu avrai scritto voi avrete scritto lui, lei, Lei avr scritto essi, Loro avranno scritto Esempi: Non appena avrà ² scritto il mio primo libro, te lo spedirà ². - As soon as I have written my first book, I will send it to you. CONGIUNTIVO/SUBJUNCTIVE Il presente che io scriva che noi scriviamo che tu scriva che voi scriviate che lui, lei, Lei scriva che essi, Loro scrivano Esempi: Penso che scriva un romanzo basato sulla vostra storia. - I think she’s writing a romance novel based on your story.Credo che lo scrivano loro due. - I think the two of them are writing it. Il passato io abbia scritto noi abbiamo scritto tu abbia scritto voi abbiate scritto lui, lei, egli abbia scritto essi, Loro abbiano scritto Esempi: Sono contentissimo che mi abbia scritto. - I’m so happy that she texted me. L’imperfetto io scrivessi noi scrivessimo tu scrivessi voi scriveste lui, lei, egli scrivesse essi, Loro scrivessero Esempi: Volevo mi scrivesse, ma non ho ricevuto risposta per una settimana intera. - I wanted him to message me, but I haven’t heard back for an entire week. Il trapassato prossimo io avessi scritto noi avessimo scritto tu avessi scritto voi aveste scritto lui, lei, Lei avesse scritto essi, Loro avessero scritto Esempi: Non ho mai detto che lei avesse scritto quel messaggio, infatti era Giorgia ad averlo scritto. - I never said that she had written that message, in fact it was Giorgia that wrote it. CONDIZIONALE/CONDITIONAL Il presente io scriverei noi scriveremmo tu scriveresti voi scrivereste lui, lei, Lei scriverebbe essi, Loro scriverebbero Scriveresti una lettera a tuo babbo? Mi ha detto che gli manchi. - Would you write a letter to your father? He said that he misses you.Scriverei un poema intero se servisse a conquistarla! - I would write a whole poem if it helped in getting her to like me. Esempi: Il passato io avrei scritto noi avremmo scritto tu avresti scritto voi avreste scritto lui, lei, egli avrebbe scritto essi, Loro avrebbero scritto Pensavo che avrebbe scritto un giallo, ma invece vuole scrivere un romanzo. - I thought he would write a mystery novel, but instead he wants to write a romance.

Product Definition and Examples in Chemistry

Product Definition and Examples in Chemistry In chemistry, a  product is a substance that is formed as the result of a chemical reaction.  In a reaction, starting materials called reactants interact with each other. After passing through a high energy transition state (achieving the activation energy for a reaction), the chemical bonds between the reactants are broken and rearranged to yield one or more products. Products in Chemical Equations When a chemical equation is written, reactants are listed on the left side, followed by the reaction arrow, and finally by-products. Products are always written on the right side of a reaction, even if it is reversible. A B → C D Where A and B are reactants and C and D are products. In a chemical reaction, atoms are rearranged, but not created or destroyed. The number and type of atoms on the reactants side of the equation are the same as the number and type of atoms in the products. Chemical vs. Physical Change The formation of products that are different from reactants is the difference between a chemical change and a physical change of matter. In a chemical change, the formulas of at least one of the reactants and products are different. For example, the physical change in which water melts into a liquid may be represented by the equation: H2O(s)  Ã¢â€ â€™Ã‚  H2O(l) The chemical formulas of the reactants and products are the same. Examples of Products Silver chloride,  AgCl (s), is the product of the reaction between the silver cation and chloride anion in aqueous solution: Ag (aq) Cl- (aq) → AgCl (s) Nitrogen gas and hydrogen gas are the reactants that react to form ammonia as a product: N  2   3H  2  Ã¢â€ â€™ 2NH  3 The oxidation of propane yields the products carbon dioxide and water: C3H8   5 O2  Ã¢â€ â€™ 3 CO2   4 H2O

Symbolism in The Tell Tale Heart by Edgar Allan Poe Essay

Symbolism in The Tell Tale Heart by Edgar Allan Poe - Essay Example As he tells his frequently bizarre and frightening tales, Poe presents his readers with symbol-rich imagery and descriptions based on binary oppositions to help build the suspense and horror of his tale. As Mowery explains, binary oppositions are things such as hot and cold, male and female, dark and light. â€Å"It is in the subtle shifts in our expectations of the character that tension and conflict are developed† (1997). This concept is frequently illustrated in terms of the madness that comes upon characters as they experience deep feelings that had potential to overwhelm. In â€Å"The Tell-Tale Heart,† Edgar Allan Poe uses madness and symbolism to convey love and hate. Poe employs two primary objects in â€Å"The Tell-Tale Heart† to illustrate the cause of his narrator’s madness. The old man’s eye is the first of these symbols to appear within the text of the story. As the narrator attempts to explain why he felt led to murder, he says, It is impossible to say how first the idea entered my brain; but once conceived, it haunted me day and night. Object there was none. Passion there was none. I loved the old man. He had never wronged me. He had never given me insult. For his gold I had no desire. I think it was his eye! yes, it was this! He had the eye of a vulture – a pale blue eye, with a film over it. Whenever it fell upon me, my blood ran cold; and so by degrees – very gradually – I made up my mind to take the life of the old man, and thus rid myself of the eye for ever. (156). Basic medical knowledge to the modern reader quickly identifies this condition as symptoms of a cataract, a film that gradually creeps over the eye of an elderly person, eventually rendering him or her blind while also changing the color of the eye to a pale bluish color. It is this encroachment that seems to so bother the narrator, â€Å"it was not the old man who vexed

Organizational Innovation and Change - Critical Thinking Mod 6 - Role Essay

Organizational Innovation and Change - Critical Thinking Mod 6 - Role of Vision at Mentor Graphics - Essay Example an organization and is able to achieve intrepid changes; it encourages assurance and trust and has emotional appeal to the elementary human requirements and desire. That is why it is important for an organization and the vision fail may cause organization failure thus must be formulated vigilantly and should be changed very cautiously as per requirement. At Mentor graphics vision was used as per requirement, the very first vision â€Å"Built something that people will buy† was not well thought and the others did not cover the actual need but were formulated as needed even forcefully somehow. According to Lussier and Achua (2009) a vision should be motivating; it should not only be economic but must express organization’s philosophy so that the customers may develop a personal connection with the organization. It actually weakened the company because right from the start the company was not clear about its future. Vision generation is similar to picture generation of excellence in business. Therefore, it cannot be successful unless future consideration is there. Whereas all the visions formulated by the company were based on the present situation of the organization. Vision is supposed to be dealt as a way of irrefutable situations (Scott, 1993). There is not only one but many visions formed by the company each falling in the failure category of different kind. In the broader terms the visions made were mostly inadequate. That means there walk was different from the talk, they were irrelevant, disconnected and little participating. Vision should deal with the better future and a different situation instead of following the present problem. The vision should have the relevant content, what is included in the vision should be given importance. The way it is used is the other issue. The context of the vision content should relate to each other. The way vision was introduced and changed at the company was not focusing on the upcoming growth but what was analyzed

Energy Efficiency in Design & Construction Coursework

Energy Efficiency in Design & Construction - Coursework Example The old and traditional way of constructing building with the help of steel and glass are now considered inefficient after sufficient research in this area and new methods have been developed that can help in saving energy significantly (Rosemary, 2006, p. 5). Among all other sectors, commercial building sector is that sector, which consumes most of the energy. This is because of the ever-increasing number of commercial and public activities that require an increasing amount of heating, cooling, and air conditioning. Furthermore, with the growth of information technology, and the role that it is playing in improved means of communications; it is also adding to be one of the highest energy consuming sources. Ways to go Energy-Efficient! Some of the energy inefficient ways of construction include â€Å"investing in traditional HVAC (heating, ventilation, and air-conditioning), mercury vapor, or halogen lighting, using glass that does not resist heat loss and the like† (IEECB 201 2, 2012). ... ly and efficiently, installing motion sensors in rooms and offices that would turn off the lights automatically when no one is in the room and the like. Following are some of the energy efficient ways of designing and constructing that can not only help in controlling global warming, but can also save companies and residents millions of pounds (IEECB 2012, 2012). Alternatives to ventilation, heating and air conditioning have been found that give the same effect but consume much less energy. For example, double glazed windows are an amazing alternative to air-conditioning and it stops the heat from outside to enter inside. At the same time, it also acts as an instrument to cut noise. Similar is the case with compact fluorescent bulbs that save a lot energy as compared to their old counterpart, incandescent bulbs. Using thermal envelopes is one of the techniques to keep the heat where it is supposed to be. Thermal envelopes include everything and anything that separate the indoor of th e house from the outside. This includes proper insulation, wall, and roof assemblies, windows and the like (Crosbie, 1998, p. 14). Using wood for making house is extremely energy efficient. The houses made from wood are not only energy efficient, but also they are also long lasting and stable. R-value is an important factor in determining the intensity of insulation. The insulation material with high R-values would have higher heat resistance and thus are more energy efficient. The number of windows and its careful placement also helps in carefully saving the energy and using it efficiently. This is because windows become a medium of losing heat and in a typical house, windows lead to approximately 25 percent of heat loss. Therefore, experts suggest that in an energy efficient house, there

Project Management Essay Example | Topics and Well Written Essays - 2500 words - 5

Project Management - Essay Example d like a good idea at the time.† In fact, says Mike Peterson, Executive Manager of PriceWaterHouse, many organisations have difficulty turning their business ideas into reality. So, project management is the art of directing and coordinating human and material resources throughout the life of a project by using modern management techniques to achieve predetermined objectives of scope, cost, time, quality, and participation satisfaction. This topic â€Å"Project management† considers practices in project management within local Government, and Conceptual Model of Organisation, Organisation’s measures are provided with project management. Project management helps to develop various applications for local Government, Banking system, helps to provide IT services including operating a large wide area network, generating government statistic, helps to plan and draft various Government initiatives and policy. This project provides conceptual Model of Organisation with the descriptions of two models Price Water House. These days, the traditional measures of a project’s success extend well beyond â€Å"On time, on budget, and to specifications† to include such criteria as â€Å"Delivery of anticipated benefits, engagement of stakeholders, and organizational adoption.† Easy to say, of course, but it is hard to do in practice. In project management, the metrics of on time, on budget, fit for purpose, and they are dependent variables. For example: a decision to cut cost (budget) will shorten the work (time) allowed to complete the project and (potentially) reduce the quality of the work. It may seem obvious, but any project undertaken by a company should be driven by business objectives; projects that do not clearly advance the aims of the company should simply not be undertaken. Many organisations review their business aims on a regular basis and adjust them for a variety of reasons. The review and approval of projects should be fully integrated into this process. The

HRM and leadership 2.2 Essay Example | Topics and Well Written Essays - 2750 words

HRM and leadership 2.2 - Essay Example Small businesses are an integral part of the economic growth and creation of job opportunities and that it is important that governments tap on it in order to promote growth (United States Office of International Information Programs 2004). The contribution of small businesses to economies is important in terms of the output and the input as well as the creation of jobs as one of the major aims of governments. In the United States, small businesses currently represent 98 per cent of all business enterprises and generate about 64 per cent of all new employment opportunities, and are the first line of employment providing training to many workers (SBA Office of Advocacy n.d.). Almost all nations in the world have the small businesses as the primary creator of jobs for all nations and therefore play an important role in enhancing the economy of a country. In the United Kingdom, there are about 4.4 million small and medium enterprises with almost all of them being made up of small and me dium enterprises, and further about half of the work force in the United Kingdom is employed in the small and medium enterprises generating a turnover of 48.7 per cent. Small businesses often referred to as small and medium enterprises (SMEs) play a critical role in the global economy creating jobs across international borders. In high-income countries, the formal small businesses with less than two hundred and fifty employees contribute about 50 per cent of the GDP globally and creates employment opportunities to about 70 per cent of the working population while in countries that are not members of the OECD the figures are higher. In countries that are classified as developing, the private sector comprises of micro, small and medium enterprises that employs millions of people. Recent research by International Finance Corporation (IFC) that covered 132 economies estimated that around 500 million people comprising about 97 per cent of the businesses in the world can be deemed as smal l business. Importance of Small Businesses to Economies Small businesses and entrepreneurs create job opportunities in any economy with statistics pointing that at least three out of every four persons that are employed work in a small business enterprise. Therefore, governments have found it important to develop these business enterprises in that they ensure that the growth of an economy is broad based, gender inclusive and sustainable in nature. In the United States, The Bureau of Labour Statistics shows that firms that have fewer than 500 employees employ about 55 percentage of employees in the private sector alone. The small businesses also fuel the growth of businesses with data from the Bureau of Labor Statistics indicating that from the year 1992 to 2007, small businesses with fewer than 500 employees created 64 per cent of the new employment opportunities. The small businesses also play an important role in driving the economies of nations, for example in the United States, the small businesses constitute more than half of the nonfarm private Gross Domestic Product and about 97.3 per cent of all U.S. exporters (McCracken and Danner 2011). According to

Project Management Essay Example | Topics and Well Written Essays - 2500 words - 5

Project Management - Essay Example d like a good idea at the time.† In fact, says Mike Peterson, Executive Manager of PriceWaterHouse, many organisations have difficulty turning their business ideas into reality. So, project management is the art of directing and coordinating human and material resources throughout the life of a project by using modern management techniques to achieve predetermined objectives of scope, cost, time, quality, and participation satisfaction. This topic â€Å"Project management† considers practices in project management within local Government, and Conceptual Model of Organisation, Organisation’s measures are provided with project management. Project management helps to develop various applications for local Government, Banking system, helps to provide IT services including operating a large wide area network, generating government statistic, helps to plan and draft various Government initiatives and policy. This project provides conceptual Model of Organisation with the descriptions of two models Price Water House. These days, the traditional measures of a project’s success extend well beyond â€Å"On time, on budget, and to specifications† to include such criteria as â€Å"Delivery of anticipated benefits, engagement of stakeholders, and organizational adoption.† Easy to say, of course, but it is hard to do in practice. In project management, the metrics of on time, on budget, fit for purpose, and they are dependent variables. For example: a decision to cut cost (budget) will shorten the work (time) allowed to complete the project and (potentially) reduce the quality of the work. It may seem obvious, but any project undertaken by a company should be driven by business objectives; projects that do not clearly advance the aims of the company should simply not be undertaken. Many organisations review their business aims on a regular basis and adjust them for a variety of reasons. The review and approval of projects should be fully integrated into this process. The

Investigating circuit city comany Essay Example | Topics and Well Written Essays - 2000 words

Investigating circuit city comany - Essay Example This article basically illustrates the mistakes that Circuit City undertook before its eventual demise and how its archrival, Best Buy, continued to thrive on the contrary. Circuit City’s failure was not as a result of the downturn in the economy only; its principal failure was in its bad management over the course of the years. The article is well written as it gives us an idea of where Circuit City once was at the peak of the industry and how it slowly succumbed to the changing market, eventually giving up its position as the market leader to Best Buy. The writer also shows the differences in Best Buy and Circuit City; two companies which took entirely different approaches leading to one prospering to be the market leader and the other having to liquidate. The author also used simple and easy to understand writing style and vocabulary that is easy to comprehend. In this article, the writer seems to have one goal in mind and that is to give a clear explanation of Circuit City ’s failure. ... However, this article clearly illustrates this by providing the reader with an insight into what really happened to the second best electronic merchandise store. Circuit City to Shut Down By Parija B. Kavilanz This article also gives a detailed account of Circuit City’s filing for bankruptcy, the approval of the motion to liquidate its remaining stores and all the events that followed the decision to liquidate all the company’s assets. This article outlines how the company had been forced to close shop following its inability to pay up its debts, which shows that the values the company had adopted prior to this had all failed in achieving the company’s future objectives. What led to the unfolding of these events is also a question that is well documented in this article. Therefore, this article offers a reader the ending to the sad story of the now defunct Circuit City. The writer of this article had the intention of telling his readers how the company’s m ismanagement run the company down until it closed business. The whole process of how the company started by closing a number of shops and laying off workers is also illustrated in this article. This article shows the outcome of the stalled negotiations of Circuit City with its creditors and lenders; liquidation. The article gives a picture of the events that unfolded following the decision to liquidate all Circuit City’s assets. All the efforts that the company had undertook to save it from going under had all been in vain as Circuit City was forced to close shop. The liquidation process was from then on, all systems go! The author also uses a brilliant technique of leaving the reader in suspense by informing us that despite all the miscues that Circuit City took there was still hope that the company

A Review of Multmodal Learning Styles Essay Example for Free

A Review of Multmodal Learning Styles Essay Cara making, outllnes ana time lines created, ana In tne cnolce 0T pnyslcal environment used for study. A read-write learner absorbs information through written forms: lists, reading texts or handouts, detailed note taking, power points, and additional resources like paper or online articles about the subject. Student A also uses some of the strategies of this style with the additional research on the topic, multiple proof reading of written content, and reading of all assigned texts or handouts. Review of the learning strategies of both the read-write and the inesthetic learning styles shows helpful strategies not currently used by Student A. This student can also benefit by incorporating several learning strategies from each style. The kinesthetic strategy of relating the information to their own life experiences and finding real life examples would help Student A to retain and recall information as it is attached to real life references the student has already internalized. Using the read-write strategies of rewriting information several times and turning the content of a graph or diagram into a written summary would help Student A clarify and retain nderstanding of that content. Using the VARK Learning Style Assessment is a helpful tool for any learner. It gives helpful information that allows the student insights into how they learn and offers strategies to make the most of that learning style and avoid the problems that can be associated with that style. It is also very helpful for a student to understand that there are other learning styles and be aware of the focus of those learning styles. This aids in translating information given in another style in to the students style for optimum learning and also helps the tudent translate their style to accommodate the learning style of another when teaching information. References Deep and Surface Approaches to Learning. n. d. ). Retrieved from http:// exchange. ac. uk/learning-and-teaching-theory-guide/deep-and-surface-approaches- learning. html Fleming, N. D. , ; Mills, C. (1992). Not Another Inventory, Rather a Catalyst for Reflection. To Improve the Academy, 1 10, 137. Fleming, N. D. (2011). VARK: A Review of Those Who Are Multimodal. Retrieved from http://www. vark-learn. com/ english/page_content/multimodality. htm

Reclutamiento Y Seleccion De Personal

Reclutamiento Y Seleccion De Personal INTRODUCCION En el desarrollo de nuestra investigacià ³n trataremos de analizar y determinar las Incidencias de Agencias de Recursos Humanos en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en Empresas de Repà ºblica Dominicana enfocà ¡ndonos especà ­ficamente en el Caso Adecco Dominicana. En el Primer Capà ­tulo, se presentarà ¡n los Aspectos Generales de los Recursos Humanos, para asà ­ conocer en una perspectiva general sobre el tema de estudio. En el mismo mostraremos el Marco Conceptual sobre la Administracià ³n de los Recursos Humanos, sus Objetivos, los Principios Administrativos concerniente a à ©sta funcià ³n administrativa. Luego en una Reseà ±a Histà ³rica-Evolutiva de los Recursos Humanos, tanto del Sector Pà ºblico como del Sector Privado de la Repà ºblica Dominicana. Ademà ¡s de plasmar los Objetivos de la Gestià ³n de los Recursos Humanos y su mercado laboral. En el Segundo Capà ­tulo, se presentarà ¡n los Aspectos Generales de los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal, para asà ­ tener un concepto claro y preciso sobre el Reclutamiento, sus Fines y el Proceso en sà ­ de Reclutamiento. Luego desglosaremos los diversos Tipos de Reclutamiento, las Fuentes de Contratacià ³n de Personal, la forma y mà ©todos de Evaluacià ³n y resultados del Reclutamiento. Ademà ¡s de puntualizar el Proceso de Seleccià ³n de Personal, y la Seleccià ³n y Evaluacià ³n de Personas. En el Tercer Capà ­tulo, se presentarà ¡n las diversas Agencias de Recursos Humanos Y/O Seleccià ³n de Personal en nuestro Distrito Nacional. Especialmente la Agencia de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal del Grupo Adecco, donde evidenciaremos la Calidad de sus Servicios y su Compromiso comercial. En el Cuarto Capà ­tulo, se Analizarà ¡n a las Agencias de Recursos Humanos en sus Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n. En este sentido, detallaremos el proceso de Reclutamiento y Seleccià ³n en Adecco Dominicana. En el Quinto y à ºltimo Capà ­tulo, presentaremos el Impacto de las tendencias en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal, mediante una Encuesta sobre los procesos de reclutamiento y seleccià ³n de personal. En dicho instrumento se evidenciarà ¡n las Ventajas o Beneficios de los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de personal en Agencias de Recursos Humanos. METODOLOGIA Para el desarrollo de nuestra investigacià ³n en la que trataremos de analizar y determinar las Incidencias de Agencias de Recursos Humanos en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en Empresas de Repà ºblica Dominicana. Aplicaremos los mà ©todos histà ³rico y deductivo, mediante la utilizacià ³n de habilidades de recopilacià ³n y observaciones, para evidenciar el impacto de dichas agencias en la productividad, calidad y eficiencia de las organizaciones. Nuestras herramientas aplicadas serà ¡n las Encuestas, aplicadas a 50 personas trabajadoras de diversas Agencias de Recursos Humanos; y una Entrevista al personal de la empresa en la que cuestionaremos sobre la empresa y la incidencia de sus procesos en las organizaciones. En nuestro universo delimitaremos las Agencias que efectà ºan esta actividad comercial, como negocio basado en el Outsourcing, dentro del marco poblacional de las principales Agencias de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en el paà ­s, las cuales se encuentran localizadas en la Zona Metropolitana de la Repà ºblica Dominicana (Distrito Nacional y Provincias de Santo Domingo). En nuestras presentaciones y anà ¡lisis tomaremos como caso prà ¡ctico, y nos enfocà ¡ndonos especà ­ficamente, en la Agencia de Reclutamiento y Seleccià ³n Adecco Dominicana para asà ­ poseer un marco referencia sobre nuestra investigacià ³n. CAPITULO 1 ASPECTOS GENERALES DE LOS RECURSOS HUMANOS Durante el desarrollo de este primer capà ­tulo, nos centraremos en los aspectos fundamentales relacionados a la Administracià ³n de Recursos Humanos, especialmente en lo que respecta al contexto del à ¡rea mà ¡s importante para empresa. Marco Conceptual Etimologà ­a de la Palabra Reclutamiento La palabra reclutar se asocia al impulso o agravio del fiel cumplimiento de la labor intrà ­nseca del servicio militar en dà ©cadas pasadas. Tambià ©n esta palabra, està ¡ relacionada al proceso de encontrar partidarios para determinado proyecto, ya sea con el propà ³sito de hallar al empleado con la mejor capacitacià ³n con relacià ³n al puesto en determinado momento. Reclutamiento de personas: es un conjunto de tà ©cnicas y procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organizacià ³n. Bà ¡sicamente es un sistema de informacià ³n mediante el cual la organizacià ³n divulga y ofrece, en el mercado de Recursos Humanos, oportunidades de empleo que pretende llenar. El reclutamiento de personal puede delimitarse en dos entornos. El Primero es el ambiente Interno y el segundo es el ambiente externo. En ambos y sin importar su naturaleza, se debe aplicar un conjunto de procedimientos metodolà ³gico los cuales generen informacià ³n real y objetiva de los conocimientos, habilidades y destrezas de los candidatos que ostentan la plaza vacante. Reclutamiento Interno: se aplica a los candidatos que trabajan en la organizacià ³n, es decir, a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades mà ¡s complejas o motivadoras. Reclutamiento externo: este se enfoca en un enorme contingente de candidatos diseminados en el MRH. Este no utiliza diversas tà ©cnicas para influir en los candidatos y atraerlos, pues se trata de escoger los medios mas adecuados para llegar al candidato mas deseado. Se refiere a la participacià ³n que una empresa le da a las personas ajenas a la misma para formar parte de su staff laboral. Otro aspecto a tomar en cuenta luego de la clasificacià ³n de los candidatos, es seleccionar al o a los candidatos mà ¡s idà ³neos para ocupar la posicià ³n vacante. En ese mismo orden deben de efectuarse un conjunto de depuraciones, con la finalidad de tomar la decisià ³n mà ¡s acertada. Etimologà ­a de la Palabra Seleccià ³n Es à ©sta una palabra que se usa en diferentes contextos. Aquel al que mà ¡s espacio dedican las enciclopedias, por ser el que tiene mayor peso especà ­fico, es el que se refiere a la lucha por la supervivencia; entendiendo por seleccià ³n natural el fenà ³meno por el cual en la naturaleza permanecen los individuos mà ¡s eficientes; y por seleccià ³n artificial la eleccià ³n de los reproductores que llevan determinados rasgos o caracteres para que los perpetà ºen en la descendencia. La primera se da de forma espontà ¡nea en la naturaleza, y la segunda en las explotaciones agrà ­colas y ganaderas. Es bueno abarcar el significado completo de las palabras, porque al final à ©stas andan por su cuenta y significan con independencia de que las queramos hacer significar o no. El anà ¡lisis là ©xico nos lleva a dos consideraciones en relacià ³n con los dos elementos de que està ¡ compuesta la palabra: el prefijo se indica separacià ³n, privacià ³n, alejamiento. Cuando va separado, es preposicià ³n de ablativo con el mismo valor de sine (=sin): segregare = apartar de la grey; semovere = mover hacia atrà ¡s, apartar; securus = sine cura, es decir sin cuidado, seguro; secretum (de secernere) = lo que ha sido cribado para ponerlo aparte; selectio = aquello que ha sido reunido para ponerlo aparte. El complementario de selectum es relictum, es decir desechado, abandonado. Sobre lego, legere, lectum me extendà ­ en leccià ³n 1. Significa bà ¡sicamente, juntar, reunir, recoger. De ahà ­ derivarà ¡ el significado de leer Seleccià ³n de Personal: es el proceso mediante el cual una organizacià ³n elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar la vacante adecuada, considerando las actuales condiciones de mercado. Tà ©cnicas de Seleccià ³n: permiten indagar las caracterà ­sticas personales del candidato a travà ©s de muestras de su comportamiento. Entrevista: es un proceso de comunicacià ³n entre dos o mà ¡s personas que interactà ºan, y una de las partes està ¡ interesada en conocer mejor a la otra. Pruebas Psicomà ©tricas: se basan en el anà ¡lisis de muestras del comportamiento humano, sometià ©ndose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cà ³mo se manifestara ese comportamiento en determinada forma de trabajo. Pruebas de Personalidad: estas buscan identificar los perfiles mas adecuados para cada puesto de trabajo ofrecido. De esta forma filtran a los candidatos invitados a presentarse para cada puesto , evaluando y comprobando sus diversas capacidades, fortalezas y debilidades, responsabilidades de adaptacià ³n al equipo de trabajo, a las presiones necesarias y al puesto en si mismo. Pruebas de Simulacià ³n: son aquellas pruebas que son aplicadas a un determinado grupo de personas con funciones individualizadas y con las herramientas necesarias para desempeà ±ar determinada accià ³n. Entrevistas de Seleccià ³n: la entrevista es, probablemente, el mà ©todo mà ¡s utilizado en la seleccià ³n de personal, al tiempo que es el elemento que, con frecuencia, tiene mà ¡s peso a la hora de tomar una decisià ³n respecto a la admisià ³n o no admisià ³n del candidato. Pruebas de Conocimientos o de Capacidad: tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades mediante el estudio, la prà ¡ctica o ejercicio. Mercado Laboral: es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios entre quienes ofrecen un producto y los que buscan un producto o servicio. Cultura Organizacional:es un conjunto de temas bà ¡sicos compartidos por un grupo que aprendià ³ la manera de resolver sus problemas de adaptacià ³n externa e integracià ³n interna, y que funciona bien hasta el punto de ser considerada và ¡lida y deseable para ser transmitida a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir frente a los problemas. Representa la manera como la organizacià ³n ve el ambiente y se ve a sà ­ misma. Organizacià ³n Formal: representa un intento deliberado de establecer patrones de relacià ³n entre sus integrantes a quienes se responsabiliza por alcanzar los objetivos y cumplir los fines de manera efectiva. Organizacià ³n Informal: comprende el conjunto de relaciones que de forma espontà ¡nea se entrelazan entre los miembros de la empresa. Se suele decir que la organizacià ³n informal à ¹salta las barreras jerà ¡rquicas », si bien es cierto que normalmente las relaciones informales surgen con mà ¡s frecuencia entre los trabajadores del mismo nivel jerà ¡rquico o entre niveles poco diferenciados, siendo mucho mà ¡s escasas entre obreros y directivos. Anà ¡lisis de cargos: es la informacià ³n sobre lo que hace el ocupante del cargo, y los conocimientos, habilidades y capacidades que requiere para desempeà ±arlo de manera adecuada. Descripcià ³n de cargos: resumen escrito del cargo como unidad organizacional identificable. Entrenamiento: es el proceso de desarrollo de cualidades en los Recursos Humanos para habilitarlos, con el fin de que sean mà ¡s productivos y contribuyan mejor a la consecucià ³n de los objetivos organizacionales. Desarrollo de personas: se centra en los cargos de la organizacià ³n y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas. Desarrollo de Recursos Humanos: conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje (intencionales y con propà ³sito), proporcionadas por la organizacià ³n dentro de un periodo especifico para ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeà ±o o el crecimiento humano. Empowerment: es un conjunto del cual se habla mucho pero se practica poco. Su objetivo es simple: transmitir responsabilidad y recursos a todas las personas, para aprovechar su energà ­a creadora e intelectual, de modo que puedan mostrar verdadero liderazgo en sus propias esferas individuales de competencia y, al mismo tiempo, ayudarlas a enfrentar los desafà ­os globales de toda la empresa. Evaluacià ³n de Desempeà ±o: es un proceso que mide el desempeà ±o del empleado. Es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribucià ³n que el trabajador hace para que se logren los objetivos del sistema administrativo. Remuneracià ³n: es el proceso que incluye todas las formas de pago o compensaciones dadas a los empleados, derivadas de su empleo. Salario: es una contraprestacià ³n por el trabajo de una persona en la organizacià ³n. Sistemas de Informacià ³n de Recursos Humanos: es un sistema utilizado para reunir, registrar, almacenar, analizar y recuperar datos sobre los Recursos Humanos de la organizacià ³n. Accidentes de trabajos: constituye la base del estudio de la Seguridad Industrial, y lo enfoca desde el punto de vista preventivo, estudiando sus causas (por quà © ocurren), sus fuentes (actividades comprometidas en el accidente), sus agentes (medios de trabajo participantes), su tipo (como se producen o se desarrollan los hechos), todo ello con el fin de desarrollar la prevencià ³n. Rotacià ³n de Personal: se utiliza para definir la fluctuacià ³n de personal entre una organizacià ³n y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organizacià ³n y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organizacià ³n y el de las que salen de ella. Por lo general, la rotacià ³n de personal se expresa mediante una relacià ³n porcentual entre las admisiones y los retiros con relacià ³n al nà ºmero promedio de trabajadores de la organizacià ³n, en el curso de cierto perà ­odo. Casi siempre la rotacià ³n se expresa en à ­ndices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar diagnà ³sticos, promover disposiciones, inclusive con carà ¡cter predictivo. Auditoria de Recursos Humanos: es un estudio sistemà ¡tico de la Administracià ³n de los Recursos Humanos de la empresa para tener una completa apreciacià ³n de las habilidades de la misma. Contratacià ³n de Personal: no solo es la necesidad legal, sino una necesidad administrativa, ya que en el mismo se establecen clà ¡usulas legales y administrativas, como lo es la duracià ³n de la relacià ³n de trabajo que puede ser por tiempo indeterminado o determinado y esta ultima modalidad, puede ser eventual o temporal, la que a su vez, puede ser por obra determinada. Induccià ³n de Personal: la induccià ³n busca la adaptacià ³n y ambientacià ³n inicial de nuevo trabajador a la empresa y al ambiente social y fà ­sico donde se va a trabajar. Debe ser programado en forma sistemà ¡tica, llevada a cabo por el jefe inmediato por un instructor especializado o por un colega. La Administracià ³n de los Recursos Humanos La Administracià ³n de los Recursos Humanos (ARH) es el conjunto de polà ­ticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos el /personal que labora para una organizacià ³n incluidos los subsistemas de reclutamiento y seleccià ³n, contratacià ³n, induccià ³n, capacitacià ³n y desarrollo recompensas/ remuneracià ³n y evaluacià ³n del desempeà ±o y polà ­ticas de Recursos Humanos. Por otro lado, la administracià ³n de Recursos Humanos es una funcià ³n que se dedica a la adquisicià ³n, entrenamiento, evaluacià ³n y remuneracià ³n de los empleados. Los gerentes de Recursos Humanos, son los encargados de diseà ±ar las polà ­ticas, estrategias y las prà ¡cticas de gestià ³n; son los que tienen relacià ³n directa con el personal de la organizacià ³n y a la vez toman decisiones que influyen en el comportamiento de las personas que està ¡n bajo su dominio o responsabilidad. Actualmente estos intervienen en las operaciones de negocios de la compaà ±Ãƒ ­a, es decir, que diseà ±an las estrategias de negocios, al contrario de à ©pocas anteriores. La planificacià ³n de los Recursos Humanos es el proceso mediante el cual se elaboran y se implementan los planes y programas por el cual una empresa se asegura el nà ºmero suficiente de personal, con la cualificacià ³n necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno, para hacer las cosas mà ¡s à ºtiles econà ³micamente. Esta ayuda a la empresa a mejorar los procedimientos generales de planificacià ³n empresarial, la utilizacià ³n del personal de la empresa, detectando para ello las carencias y excesos de los Recursos Humanos; a enriquecer y mejorar la base actual de informacià ³n sobre el personal. Las personas son las que componen el elemento fundamental de la empresa, es decir, cuando una organizacià ³n està ¡ orientada al personal que hace posible que cada dà ­a el capital de la misma se incremente y a la vez alcance sus metas trazadas. Objetivos de la Administracià ³n de Recursos Humanos. La Administracià ³n de Recursos Humanos debe contener entre sus propà ³sitos fundamentales: Establecer un conjunto de individuos capaces y motivados a cumplir los objetivos organizacionales. Desarrollar y preservar el buen desempeà ±o para alcanzar los objetivos individualizados del personal Con los recursos disponibles (las personas) a travà ©s de esta se debe conseguir la eficacia y la eficiencia de la misma. Principios Administrativos Estos 14 principios fueron apoyados por Henry Fayol, los cuales son: Divisià ³n del trabajo. Asignacià ³n individual que se le hace a un grupo de obreros para la realizacià ³n de un bien o servicio. La Autoridad. Investidura o poder que se le asigna a una persona para dirigir, cumplir y hacer cumplir las normas de la organizacià ³n. Unidad de Mando. Es el orden là ³gico de las autoridades de la organizacià ³n. Disciplina. Es el fiel cumplimiento de las normas por mutuo consentimiento entre la organizacià ³n y su personal. Unidad de Direccià ³n. Es dirigir de forma unilateral una organizacià ³n en todas sus funciones o servicios. Subordinacià ³n de los Intereses. Es la regla de accià ³n que parte de lo general a lo particular, en cuanto a los intereses y efectos de grupo. Remuneracià ³n. son los diferentes incentivos, a los que se somete una empresa con relacià ³n a sus empleados, como investigaciones salariales, planes , enriquecimiento de cargos y salarios, etc. Centralizacià ³n. Es mantener la autoridad unilateral ante todos los à ³rganos que forman la relacià ³n de jerarquà ­a de una empresa. Jerarquà ­a. Conjunto de poder que se ejerce ante un determinado grupo de personas. Orden. Es la regla là ³gica de organizar las cosas. Equidad. Es la forma en que se rige la igualdad para un grupo o conjunto de personas sin disminuir la energà ­a y fuerza en su aplicacià ³n. Estabilidad de Personal. Tiempo requerido para el desempeà ±o de una funcià ³n administrativa en la organizacià ³n. Iniciativa. Accià ³n de arranque en el desarrollo de una funcià ³n. Unià ³n de Personal. Es la colaboracià ³n de equipos. Historia y Evolucià ³n de los Recursos Humanos No cabe duda que la evolucià ³n de la gestià ³n de Recursos Humanos es histà ³rica porque todos los acontecimientos que conforman la historia de la humanidad han influido en la evolucià ³n de las relaciones con los empleados. Al mismo tiempo siendo esta evolutiva, por los cambios acaecidos en este campo, que han sido a causa, en su mayor parte, por cambios culturales, graduales y no drà ¡sticos. En el siglo XIX nos encontramos con la administracià ³n de personal. En estos momentos surgen los primeros intentos por mejorar las tà ©cnicas de direccià ³n de los Recursos Humanos, aunque estas seguà ­an dependiendo del estilo de cada empresario, mà ¡s que de unos conocimientos definidos. La revolucià ³n industrial trajo consigo la mecanizacià ³n de muchas labores, lo que produjo la insatisfaccià ³n general de los trabajadores. Ante esta situacià ³n en grandes empresas por la amenaza que suponà ­an los trabajadores sindicados, se crearon los llamados Departamentos de Bienestar (antecedentes de los actuales departamentos de personal). Entre las principales funciones de estos departamentos de bienestar se encontraba velar por determinadas necesidades de los trabajadores como la vivienda, educacià ³n, asistencia sanitaria, etc. Podemos afirmar que con estos departamentos se inicia una administracià ³n especializada y claramente diferenciada de las funciones que hasta entonces habà ­an desempeà ±ado los capataces, jefes de turno, etc., para que lo à ºnico importante fuera obtener una mà ¡xima produccià ³n al menor coste posible. La escuela clà ¡sica o direccià ³n cientà ­fica surge por la necesidad de dar soluciones a la problemà ¡tica especà ­fica que plantearon la aparicià ³n de grandes empresas a finales del siglo XIX. El nà ºcleo de esta escuela estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, su anà ¡lisis hasta reducirlo a los elementos mà ¡s bà ¡sicos y la mejora sistemà ¡tica del rendimiento del trabajador con relacià ³n a cada uno de estos elementos. El principal exponente de esta escuela fue Frederick Winslow Taylor (antiguo obrero que llego a ser ingeniero), no por ser el descubridor de los conceptos y medios de la direccià ³n cientà ­fica, sino porque fue el primero que refundià ³ los estudios de tiempos y mà ©todos que se habà ­an realizado. El trabajo de Taylor se basa en el estudio del bajo rendimiento; para à ©l era posible obtener una mayor productividad sin un mayor esfuerzo por parte de los trabajadores. Bajo las ideas de Taylor van surgiendo los primeros departamentos de personal en los que se centralizaron las à ¡reas de seleccià ³n y confeccià ³n de nominas y que absorberà ¡n la tarea de los departamentos de bienestar encargà ¡ndose a la vez de las relaciones y negociaciones con sindicatos con relacià ³n a sus funciones y a otras como la accesoria y recopilacià ³n de datos de personal. La organizacià ³n cientà ­fica del trabajo tuvo su apogeo en Amà ©rica entre las dos guerras mundiales permitiendo alcanzar altos niveles de productividad y favoreciendo el empleo de una mano de obra muy poco cualificada. En esta à ©poca contar con un puesto de trabajo bastaba para satisfacer a una inmensa mayorà ­a de gente que se incorporaba al mundo del trabajo industrial. El taylorismo marca, por tanto, un momento histà ³rico muy importante en la divisià ³n social y tà ©cnica del trabajo pero no consiguià ³ resolver los problemas de direccià ³n del personal en las empresas que ya su principio bà ¡sico resultaba incompleto. En los aà ±os 20 y 30 del siglo XX, Elton Mayo y F. J. Roethlisberger elaboraron, en la universidad de Harvard, un estudio sobre la conducta humana en el trabajo. El Experimento de Hawthorne. Este fue el nombre asignado al experimento que llevara a cabo la academia nacional de ciencias de los Estados Unidos para 1924. Este consistà ­a en determinar si habà ­a alguna relacià ³n en el nivel de productividad de los empleados tomando como prueba la intensidad de la iluminacià ³n. El proyecto fue coordinado por Elton Mayo; luego facilitarà ­a su aplicacià ³n en lo que serà ­a: La fatiga Rotacià ³n de personal Accidentes de trabajos El experimento fue suspendido por factores psicolà ³gicos, los cuales fueron suprimidos y luego por la crisis de 1929. Este inicià ³ con cuatro fases de investigacià ³n: En la Primera Fase se puso a prueba dos grupos de obreras en condiciones variables de iluminacià ³n para determinar el nivel de produccià ³n. Los observadores no encontraron una relacià ³n directa al nivel de produccià ³n de ambos grupos; pero si pudieron notar cambios psicolà ³gicos en las obreras, que creà ­an que su produccià ³n se debà ­a al nivel mayor de luz, aun cambiando las là ¡mparas, pero con la misma luz sucedà ­a lo mismo. Dando como resultado la primacà ­a del factor psicolà ³gico sobre lo fisiolà ³gico. La Segunda Fase consistià ³ en poner a prueba a jà ³venes formados por grupos en tareas iguales. Esta se dividià ³ periodo para determinar si con la entrada de mayor beneficio por periodo aumentaba o disminuà ­a el nivel de produccià ³n (aumento de salario, descanso, dà ­as libres, refrigerio, otros). Los resultados no se hicieron esperar, se comprobà ³ que a mayor beneficio, mayor nivel de productividad. La Tercera Fase, para este punto el problema no era si producà ­an o no, sino el cambio provocado en el comportamiento de las jà ³venes de ambos grupos. Las mismas consideraban de mal gusto y humillante la supervisià ³n vigilante. Por lo que tuvieron que abandonar los patrones de su investigacià ³n basado en la produccià ³n y se dedicaron en definitiva al estudio de las relaciones humanas en el trabajo. Para septiembre de 1928, crearon tà ©cnicas de entrevistas con los empleados para enfocar sus sentimientos y actitudes, saber cuà ¡l era su opinià ³n de la empresa, su trabajo y de la supervisià ³n. Las tà ©cnicas desarrolladas dieron resultados, por lo que la empresa creo la divisià ³n de investigacià ³n industrial para febrero de 1929, para ser aplicado anualmente. Como resultado de este programa, las entrevistas demostraron que los empleados se habà ­an organizado informalmente para protegerse de cualquier amenaza de la empresa. En la Cuarta Fase, la forma en la que se relacionaban los empleados habà ­a despertado gran interà ©s en los investigadores. En ese sentido y para la à ºltima fase se tomaron dos modelos de grupos. El primero de nueve operadores, nueve soldadores; estos supervisados por dos inspectores y un entrevistador. Este experimento tuvo una duracià ³n de seis meses, y buscaba como propà ³sito determinar la organizacià ³n informal de los obreros. Las condiciones de trabajo eran idà ©nticas a las del departamento para la cual fueron contratados. La forma de pago estaba basada en el nivel de produccià ³n. Los observadores notaron que los grupos exigà ­an el pago de los excesos de trabajo. Cuando ya alcanzaban el nivel normal de produccià ³n estos paraban. Los demà ¡s miembros del grupo apoyaban las decisiones tomadas de sus compaà ±eros. De estas investigaciones quedo claro que el grupo actuaba en conjunto y que uno de ellos no podà ­a poner en peligro los intereses del grupo. En esta à ©poca se enfatizaba mucho en las teorà ­as de Taylor y de Mayo las cuales eran opuestas ya que la teorà ­a de Taylor mostraba que si surgà ­a algà ºn problema que pudiese afectar a la produccià ³n solo habà ­a que buscarle una solucià ³n; en tanto que la teorà ­a de Mayo, estos se convertà ­an en una oportunidad para alcanzar progresos y en esa forma estudiarlos. En los à ºltimos 40 aà ±os los Recursos Humanos tienen un nuevo enfoque debido a los cambios que han transcurrido. Estos han seguido una là ­nea de evolucià ³n que podemos expresar asà ­: La consideracià ³n de los Recursos Humanos en las empresas u organizaciones han ido evolucionando desde la concepcià ³n Taylorista en la que el personal era un factor que solo actuaba ante los està ­mulos econà ³micos, hasta la perspectiva actual en la que se considera un factor estratà ©gico. Reseà ±a Histà ³rica de los Recursos Humanos en el Sector Pà ºblico de la Repà ºblica Dominicana. Los antecedentes de la administracià ³n de Recursos Humanos, en nuestro paà ­s se relacionan con el servicio Pà ºblico. El acta constitutiva del gobierno provisional de la independencia efà ­mera de 1821 preparada por Josà © Nà ºÃƒ ±ez de Cà ¡ceres y otros, donde el artà ­culo 37 enuncia: ningà ºn empleado pà ºblico podrà ¡ ser dispuesto sin el debido juicio de causa y por excesos y abusos que determinan la ley, etc. En el artà ­culo 14 de nuestra primera constitucià ³n polà ­tica del aà ±o 1844 se estipula: todos los dominicanos son admisibles a los empleados pà ºblicos, con esto se consagro el principio de la igualdad de oportunidades. En el gobierno de Merià ±o brindaba a los graduados de la Escuela Normal la distincià ³n en el acceso de puestos administrativos que mas que ciencia y conciencia exigà ­an. En el periodo de la ocupacià ³n norteamericana fueron emitidas las siguientes resoluciones militares: El servicio civil con el propà ³sito de escoger un personal eficiente, establecià ³ una comisià ³n con funciones principales como las relacionadas con nombramientos, traslados y despidos de los servidores pà ºblicos. Esto segà ºn la orden ejecutiva No. 66 de 1917. En tanto que las à ³rdenes ejecutivas No. 542 y 49 del 1920 representan una ampliacià ³n de las facultades en materia como reclutamiento y seleccià ³n, mediante propagacià ³n y concursos, asambleas investigadoras de postulantes a empleos y funciones conexas. En el aà ±o 1942 luego de la desocupacià ³n norteamericana se promulgo la ley No. 1144, en la que no hubo diferencias significativas sumadas esto al reglamento No. 1230 para complementar procesos de la Carrera Administrativa. En el mismo aà ±o se promulgan las leyes No. 3 y 89, las cuales eran modificaciones de las anteriores. En el aà ±o 1943 se emite la ley No. 284, emitida para modificar aspectos de la ley No. 43 y la No. 472. La ley No. 1184 se expide para sustituir la No. 472 en el aà ±o 1946. En el 1951 durante el gobierno de Trujillo es suprimida la comisià ³n de servicio civil, argumentando que los cargos administrativos pà ºblicos eran proporcionados por medios de ascensos y de funcionarios y empleados con la debida experiencia y en otros casos con candidatos procedentes de centros de enseà ±anzas, con diplomas que acreditaban su capacidad.Motivo por el cual la comisià ³n era innecesaria. Durante el periodo de 1951 hasta el 1960 no hubo ningà ºn registro importante con relacià ³n a la administracià ³n de personal, debido a que la dictadura mantenà ­a control absoluto en los pobladores. Inclusive los cargos pà ºblicos eran impartidos acorde a la voluntad de este o de sus allegados. En esa à ©poca, todo lo relacionado a administracià ³n de personal era manejado por otros departamentos, es decir, no existà ­a lo que hoy dà ­a conocemos como el departamento de Recursos Humanos. La ANEP (Asociacià ³n Nacional de Empleados Pà ºblicos) fue compuesta en el aà ±o 1961, mas tarde fue sustituida por FENEPIA (Federacià ³n Nacional de Empleados Pà ºblicos y de Instituciones Autà ³nomas), formadas para representar los derechos e intereses de los servidores civiles del Estado. Entre los aà ±os 1961 y 1962, la FENAPIA creà ³ un primer proyecto de ley de servicio, el cual era un modelo de la Disposicià ³n Civil de Costa Rica del aà ±o 1953. Por lo cual no recibià ³ la atencià ³n del gobernante provisional de ese aà ±o. En el transcurso de 1962 se dan los primeros pasos para el cambio de la administracià ³n, ya que la Universidad Autà ³noma de Santo Domingo en el mes de Febrero del aà ±o en cuestià ³n envà ­an un grupo de 20 profesionales dominicanos a Puerto Rico a realizar un curso de un periodo de cuatro meses sobre Administracià ³n Pà ºblica. En el mismo aà ±o 1962, la Secretaria de Salud Pà ºblica y Asistencia Social (SESPAS) elaboro una segmentacià ³n de clasificacià ³n y tà ©cnicas que incluà ­a el cargo de suministrar asesorà ­a en cuanto a la Administracià ³n de personas y Relaciones Humanas, la cual no duro un aà ±o. Luego, en 1979 la misma inicio con una oficina tà ©cnica de Reforma Administrativa (OTRA), la cual incluyo la asesorà ­a en Administracià ³n de Personal. Nuevamente la UASD, en el aà ±o 1963, envà ­a unos 6 profesionales dominicanos con el financiamiento de la Agencia para el desarrollo Internacional (AID); hacia Puerto Rico, para obtener el grado de Maestrà ­a en Administracià ³n Pà ºblica. Durante el periodo de 1963 y 1965 no hubo ningà ºn avance en la modernizacià ³n de la Administracià ³n Pà ºblica y menos en la privada de Reclutamiento Y Seleccion De Personal Reclutamiento Y Seleccion De Personal INTRODUCCION En el desarrollo de nuestra investigacià ³n trataremos de analizar y determinar las Incidencias de Agencias de Recursos Humanos en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en Empresas de Repà ºblica Dominicana enfocà ¡ndonos especà ­ficamente en el Caso Adecco Dominicana. En el Primer Capà ­tulo, se presentarà ¡n los Aspectos Generales de los Recursos Humanos, para asà ­ conocer en una perspectiva general sobre el tema de estudio. En el mismo mostraremos el Marco Conceptual sobre la Administracià ³n de los Recursos Humanos, sus Objetivos, los Principios Administrativos concerniente a à ©sta funcià ³n administrativa. Luego en una Reseà ±a Histà ³rica-Evolutiva de los Recursos Humanos, tanto del Sector Pà ºblico como del Sector Privado de la Repà ºblica Dominicana. Ademà ¡s de plasmar los Objetivos de la Gestià ³n de los Recursos Humanos y su mercado laboral. En el Segundo Capà ­tulo, se presentarà ¡n los Aspectos Generales de los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal, para asà ­ tener un concepto claro y preciso sobre el Reclutamiento, sus Fines y el Proceso en sà ­ de Reclutamiento. Luego desglosaremos los diversos Tipos de Reclutamiento, las Fuentes de Contratacià ³n de Personal, la forma y mà ©todos de Evaluacià ³n y resultados del Reclutamiento. Ademà ¡s de puntualizar el Proceso de Seleccià ³n de Personal, y la Seleccià ³n y Evaluacià ³n de Personas. En el Tercer Capà ­tulo, se presentarà ¡n las diversas Agencias de Recursos Humanos Y/O Seleccià ³n de Personal en nuestro Distrito Nacional. Especialmente la Agencia de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal del Grupo Adecco, donde evidenciaremos la Calidad de sus Servicios y su Compromiso comercial. En el Cuarto Capà ­tulo, se Analizarà ¡n a las Agencias de Recursos Humanos en sus Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n. En este sentido, detallaremos el proceso de Reclutamiento y Seleccià ³n en Adecco Dominicana. En el Quinto y à ºltimo Capà ­tulo, presentaremos el Impacto de las tendencias en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal, mediante una Encuesta sobre los procesos de reclutamiento y seleccià ³n de personal. En dicho instrumento se evidenciarà ¡n las Ventajas o Beneficios de los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de personal en Agencias de Recursos Humanos. METODOLOGIA Para el desarrollo de nuestra investigacià ³n en la que trataremos de analizar y determinar las Incidencias de Agencias de Recursos Humanos en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en Empresas de Repà ºblica Dominicana. Aplicaremos los mà ©todos histà ³rico y deductivo, mediante la utilizacià ³n de habilidades de recopilacià ³n y observaciones, para evidenciar el impacto de dichas agencias en la productividad, calidad y eficiencia de las organizaciones. Nuestras herramientas aplicadas serà ¡n las Encuestas, aplicadas a 50 personas trabajadoras de diversas Agencias de Recursos Humanos; y una Entrevista al personal de la empresa en la que cuestionaremos sobre la empresa y la incidencia de sus procesos en las organizaciones. En nuestro universo delimitaremos las Agencias que efectà ºan esta actividad comercial, como negocio basado en el Outsourcing, dentro del marco poblacional de las principales Agencias de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en el paà ­s, las cuales se encuentran localizadas en la Zona Metropolitana de la Repà ºblica Dominicana (Distrito Nacional y Provincias de Santo Domingo). En nuestras presentaciones y anà ¡lisis tomaremos como caso prà ¡ctico, y nos enfocà ¡ndonos especà ­ficamente, en la Agencia de Reclutamiento y Seleccià ³n Adecco Dominicana para asà ­ poseer un marco referencia sobre nuestra investigacià ³n. CAPITULO 1 ASPECTOS GENERALES DE LOS RECURSOS HUMANOS Durante el desarrollo de este primer capà ­tulo, nos centraremos en los aspectos fundamentales relacionados a la Administracià ³n de Recursos Humanos, especialmente en lo que respecta al contexto del à ¡rea mà ¡s importante para empresa. Marco Conceptual Etimologà ­a de la Palabra Reclutamiento La palabra reclutar se asocia al impulso o agravio del fiel cumplimiento de la labor intrà ­nseca del servicio militar en dà ©cadas pasadas. Tambià ©n esta palabra, està ¡ relacionada al proceso de encontrar partidarios para determinado proyecto, ya sea con el propà ³sito de hallar al empleado con la mejor capacitacià ³n con relacià ³n al puesto en determinado momento. Reclutamiento de personas: es un conjunto de tà ©cnicas y procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organizacià ³n. Bà ¡sicamente es un sistema de informacià ³n mediante el cual la organizacià ³n divulga y ofrece, en el mercado de Recursos Humanos, oportunidades de empleo que pretende llenar. El reclutamiento de personal puede delimitarse en dos entornos. El Primero es el ambiente Interno y el segundo es el ambiente externo. En ambos y sin importar su naturaleza, se debe aplicar un conjunto de procedimientos metodolà ³gico los cuales generen informacià ³n real y objetiva de los conocimientos, habilidades y destrezas de los candidatos que ostentan la plaza vacante. Reclutamiento Interno: se aplica a los candidatos que trabajan en la organizacià ³n, es decir, a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades mà ¡s complejas o motivadoras. Reclutamiento externo: este se enfoca en un enorme contingente de candidatos diseminados en el MRH. Este no utiliza diversas tà ©cnicas para influir en los candidatos y atraerlos, pues se trata de escoger los medios mas adecuados para llegar al candidato mas deseado. Se refiere a la participacià ³n que una empresa le da a las personas ajenas a la misma para formar parte de su staff laboral. Otro aspecto a tomar en cuenta luego de la clasificacià ³n de los candidatos, es seleccionar al o a los candidatos mà ¡s idà ³neos para ocupar la posicià ³n vacante. En ese mismo orden deben de efectuarse un conjunto de depuraciones, con la finalidad de tomar la decisià ³n mà ¡s acertada. Etimologà ­a de la Palabra Seleccià ³n Es à ©sta una palabra que se usa en diferentes contextos. Aquel al que mà ¡s espacio dedican las enciclopedias, por ser el que tiene mayor peso especà ­fico, es el que se refiere a la lucha por la supervivencia; entendiendo por seleccià ³n natural el fenà ³meno por el cual en la naturaleza permanecen los individuos mà ¡s eficientes; y por seleccià ³n artificial la eleccià ³n de los reproductores que llevan determinados rasgos o caracteres para que los perpetà ºen en la descendencia. La primera se da de forma espontà ¡nea en la naturaleza, y la segunda en las explotaciones agrà ­colas y ganaderas. Es bueno abarcar el significado completo de las palabras, porque al final à ©stas andan por su cuenta y significan con independencia de que las queramos hacer significar o no. El anà ¡lisis là ©xico nos lleva a dos consideraciones en relacià ³n con los dos elementos de que està ¡ compuesta la palabra: el prefijo se indica separacià ³n, privacià ³n, alejamiento. Cuando va separado, es preposicià ³n de ablativo con el mismo valor de sine (=sin): segregare = apartar de la grey; semovere = mover hacia atrà ¡s, apartar; securus = sine cura, es decir sin cuidado, seguro; secretum (de secernere) = lo que ha sido cribado para ponerlo aparte; selectio = aquello que ha sido reunido para ponerlo aparte. El complementario de selectum es relictum, es decir desechado, abandonado. Sobre lego, legere, lectum me extendà ­ en leccià ³n 1. Significa bà ¡sicamente, juntar, reunir, recoger. De ahà ­ derivarà ¡ el significado de leer Seleccià ³n de Personal: es el proceso mediante el cual una organizacià ³n elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar la vacante adecuada, considerando las actuales condiciones de mercado. Tà ©cnicas de Seleccià ³n: permiten indagar las caracterà ­sticas personales del candidato a travà ©s de muestras de su comportamiento. Entrevista: es un proceso de comunicacià ³n entre dos o mà ¡s personas que interactà ºan, y una de las partes està ¡ interesada en conocer mejor a la otra. Pruebas Psicomà ©tricas: se basan en el anà ¡lisis de muestras del comportamiento humano, sometià ©ndose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cà ³mo se manifestara ese comportamiento en determinada forma de trabajo. Pruebas de Personalidad: estas buscan identificar los perfiles mas adecuados para cada puesto de trabajo ofrecido. De esta forma filtran a los candidatos invitados a presentarse para cada puesto , evaluando y comprobando sus diversas capacidades, fortalezas y debilidades, responsabilidades de adaptacià ³n al equipo de trabajo, a las presiones necesarias y al puesto en si mismo. Pruebas de Simulacià ³n: son aquellas pruebas que son aplicadas a un determinado grupo de personas con funciones individualizadas y con las herramientas necesarias para desempeà ±ar determinada accià ³n. Entrevistas de Seleccià ³n: la entrevista es, probablemente, el mà ©todo mà ¡s utilizado en la seleccià ³n de personal, al tiempo que es el elemento que, con frecuencia, tiene mà ¡s peso a la hora de tomar una decisià ³n respecto a la admisià ³n o no admisià ³n del candidato. Pruebas de Conocimientos o de Capacidad: tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades mediante el estudio, la prà ¡ctica o ejercicio. Mercado Laboral: es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios entre quienes ofrecen un producto y los que buscan un producto o servicio. Cultura Organizacional:es un conjunto de temas bà ¡sicos compartidos por un grupo que aprendià ³ la manera de resolver sus problemas de adaptacià ³n externa e integracià ³n interna, y que funciona bien hasta el punto de ser considerada và ¡lida y deseable para ser transmitida a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir frente a los problemas. Representa la manera como la organizacià ³n ve el ambiente y se ve a sà ­ misma. Organizacià ³n Formal: representa un intento deliberado de establecer patrones de relacià ³n entre sus integrantes a quienes se responsabiliza por alcanzar los objetivos y cumplir los fines de manera efectiva. Organizacià ³n Informal: comprende el conjunto de relaciones que de forma espontà ¡nea se entrelazan entre los miembros de la empresa. Se suele decir que la organizacià ³n informal à ¹salta las barreras jerà ¡rquicas », si bien es cierto que normalmente las relaciones informales surgen con mà ¡s frecuencia entre los trabajadores del mismo nivel jerà ¡rquico o entre niveles poco diferenciados, siendo mucho mà ¡s escasas entre obreros y directivos. Anà ¡lisis de cargos: es la informacià ³n sobre lo que hace el ocupante del cargo, y los conocimientos, habilidades y capacidades que requiere para desempeà ±arlo de manera adecuada. Descripcià ³n de cargos: resumen escrito del cargo como unidad organizacional identificable. Entrenamiento: es el proceso de desarrollo de cualidades en los Recursos Humanos para habilitarlos, con el fin de que sean mà ¡s productivos y contribuyan mejor a la consecucià ³n de los objetivos organizacionales. Desarrollo de personas: se centra en los cargos de la organizacià ³n y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas. Desarrollo de Recursos Humanos: conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje (intencionales y con propà ³sito), proporcionadas por la organizacià ³n dentro de un periodo especifico para ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeà ±o o el crecimiento humano. Empowerment: es un conjunto del cual se habla mucho pero se practica poco. Su objetivo es simple: transmitir responsabilidad y recursos a todas las personas, para aprovechar su energà ­a creadora e intelectual, de modo que puedan mostrar verdadero liderazgo en sus propias esferas individuales de competencia y, al mismo tiempo, ayudarlas a enfrentar los desafà ­os globales de toda la empresa. Evaluacià ³n de Desempeà ±o: es un proceso que mide el desempeà ±o del empleado. Es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribucià ³n que el trabajador hace para que se logren los objetivos del sistema administrativo. Remuneracià ³n: es el proceso que incluye todas las formas de pago o compensaciones dadas a los empleados, derivadas de su empleo. Salario: es una contraprestacià ³n por el trabajo de una persona en la organizacià ³n. Sistemas de Informacià ³n de Recursos Humanos: es un sistema utilizado para reunir, registrar, almacenar, analizar y recuperar datos sobre los Recursos Humanos de la organizacià ³n. Accidentes de trabajos: constituye la base del estudio de la Seguridad Industrial, y lo enfoca desde el punto de vista preventivo, estudiando sus causas (por quà © ocurren), sus fuentes (actividades comprometidas en el accidente), sus agentes (medios de trabajo participantes), su tipo (como se producen o se desarrollan los hechos), todo ello con el fin de desarrollar la prevencià ³n. Rotacià ³n de Personal: se utiliza para definir la fluctuacià ³n de personal entre una organizacià ³n y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organizacià ³n y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organizacià ³n y el de las que salen de ella. Por lo general, la rotacià ³n de personal se expresa mediante una relacià ³n porcentual entre las admisiones y los retiros con relacià ³n al nà ºmero promedio de trabajadores de la organizacià ³n, en el curso de cierto perà ­odo. Casi siempre la rotacià ³n se expresa en à ­ndices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar diagnà ³sticos, promover disposiciones, inclusive con carà ¡cter predictivo. Auditoria de Recursos Humanos: es un estudio sistemà ¡tico de la Administracià ³n de los Recursos Humanos de la empresa para tener una completa apreciacià ³n de las habilidades de la misma. Contratacià ³n de Personal: no solo es la necesidad legal, sino una necesidad administrativa, ya que en el mismo se establecen clà ¡usulas legales y administrativas, como lo es la duracià ³n de la relacià ³n de trabajo que puede ser por tiempo indeterminado o determinado y esta ultima modalidad, puede ser eventual o temporal, la que a su vez, puede ser por obra determinada. Induccià ³n de Personal: la induccià ³n busca la adaptacià ³n y ambientacià ³n inicial de nuevo trabajador a la empresa y al ambiente social y fà ­sico donde se va a trabajar. Debe ser programado en forma sistemà ¡tica, llevada a cabo por el jefe inmediato por un instructor especializado o por un colega. La Administracià ³n de los Recursos Humanos La Administracià ³n de los Recursos Humanos (ARH) es el conjunto de polà ­ticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos el /personal que labora para una organizacià ³n incluidos los subsistemas de reclutamiento y seleccià ³n, contratacià ³n, induccià ³n, capacitacià ³n y desarrollo recompensas/ remuneracià ³n y evaluacià ³n del desempeà ±o y polà ­ticas de Recursos Humanos. Por otro lado, la administracià ³n de Recursos Humanos es una funcià ³n que se dedica a la adquisicià ³n, entrenamiento, evaluacià ³n y remuneracià ³n de los empleados. Los gerentes de Recursos Humanos, son los encargados de diseà ±ar las polà ­ticas, estrategias y las prà ¡cticas de gestià ³n; son los que tienen relacià ³n directa con el personal de la organizacià ³n y a la vez toman decisiones que influyen en el comportamiento de las personas que està ¡n bajo su dominio o responsabilidad. Actualmente estos intervienen en las operaciones de negocios de la compaà ±Ãƒ ­a, es decir, que diseà ±an las estrategias de negocios, al contrario de à ©pocas anteriores. La planificacià ³n de los Recursos Humanos es el proceso mediante el cual se elaboran y se implementan los planes y programas por el cual una empresa se asegura el nà ºmero suficiente de personal, con la cualificacià ³n necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno, para hacer las cosas mà ¡s à ºtiles econà ³micamente. Esta ayuda a la empresa a mejorar los procedimientos generales de planificacià ³n empresarial, la utilizacià ³n del personal de la empresa, detectando para ello las carencias y excesos de los Recursos Humanos; a enriquecer y mejorar la base actual de informacià ³n sobre el personal. Las personas son las que componen el elemento fundamental de la empresa, es decir, cuando una organizacià ³n està ¡ orientada al personal que hace posible que cada dà ­a el capital de la misma se incremente y a la vez alcance sus metas trazadas. Objetivos de la Administracià ³n de Recursos Humanos. La Administracià ³n de Recursos Humanos debe contener entre sus propà ³sitos fundamentales: Establecer un conjunto de individuos capaces y motivados a cumplir los objetivos organizacionales. Desarrollar y preservar el buen desempeà ±o para alcanzar los objetivos individualizados del personal Con los recursos disponibles (las personas) a travà ©s de esta se debe conseguir la eficacia y la eficiencia de la misma. Principios Administrativos Estos 14 principios fueron apoyados por Henry Fayol, los cuales son: Divisià ³n del trabajo. Asignacià ³n individual que se le hace a un grupo de obreros para la realizacià ³n de un bien o servicio. La Autoridad. Investidura o poder que se le asigna a una persona para dirigir, cumplir y hacer cumplir las normas de la organizacià ³n. Unidad de Mando. Es el orden là ³gico de las autoridades de la organizacià ³n. Disciplina. Es el fiel cumplimiento de las normas por mutuo consentimiento entre la organizacià ³n y su personal. Unidad de Direccià ³n. Es dirigir de forma unilateral una organizacià ³n en todas sus funciones o servicios. Subordinacià ³n de los Intereses. Es la regla de accià ³n que parte de lo general a lo particular, en cuanto a los intereses y efectos de grupo. Remuneracià ³n. son los diferentes incentivos, a los que se somete una empresa con relacià ³n a sus empleados, como investigaciones salariales, planes , enriquecimiento de cargos y salarios, etc. Centralizacià ³n. Es mantener la autoridad unilateral ante todos los à ³rganos que forman la relacià ³n de jerarquà ­a de una empresa. Jerarquà ­a. Conjunto de poder que se ejerce ante un determinado grupo de personas. Orden. Es la regla là ³gica de organizar las cosas. Equidad. Es la forma en que se rige la igualdad para un grupo o conjunto de personas sin disminuir la energà ­a y fuerza en su aplicacià ³n. Estabilidad de Personal. Tiempo requerido para el desempeà ±o de una funcià ³n administrativa en la organizacià ³n. Iniciativa. Accià ³n de arranque en el desarrollo de una funcià ³n. Unià ³n de Personal. Es la colaboracià ³n de equipos. Historia y Evolucià ³n de los Recursos Humanos No cabe duda que la evolucià ³n de la gestià ³n de Recursos Humanos es histà ³rica porque todos los acontecimientos que conforman la historia de la humanidad han influido en la evolucià ³n de las relaciones con los empleados. Al mismo tiempo siendo esta evolutiva, por los cambios acaecidos en este campo, que han sido a causa, en su mayor parte, por cambios culturales, graduales y no drà ¡sticos. En el siglo XIX nos encontramos con la administracià ³n de personal. En estos momentos surgen los primeros intentos por mejorar las tà ©cnicas de direccià ³n de los Recursos Humanos, aunque estas seguà ­an dependiendo del estilo de cada empresario, mà ¡s que de unos conocimientos definidos. La revolucià ³n industrial trajo consigo la mecanizacià ³n de muchas labores, lo que produjo la insatisfaccià ³n general de los trabajadores. Ante esta situacià ³n en grandes empresas por la amenaza que suponà ­an los trabajadores sindicados, se crearon los llamados Departamentos de Bienestar (antecedentes de los actuales departamentos de personal). Entre las principales funciones de estos departamentos de bienestar se encontraba velar por determinadas necesidades de los trabajadores como la vivienda, educacià ³n, asistencia sanitaria, etc. Podemos afirmar que con estos departamentos se inicia una administracià ³n especializada y claramente diferenciada de las funciones que hasta entonces habà ­an desempeà ±ado los capataces, jefes de turno, etc., para que lo à ºnico importante fuera obtener una mà ¡xima produccià ³n al menor coste posible. La escuela clà ¡sica o direccià ³n cientà ­fica surge por la necesidad de dar soluciones a la problemà ¡tica especà ­fica que plantearon la aparicià ³n de grandes empresas a finales del siglo XIX. El nà ºcleo de esta escuela estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, su anà ¡lisis hasta reducirlo a los elementos mà ¡s bà ¡sicos y la mejora sistemà ¡tica del rendimiento del trabajador con relacià ³n a cada uno de estos elementos. El principal exponente de esta escuela fue Frederick Winslow Taylor (antiguo obrero que llego a ser ingeniero), no por ser el descubridor de los conceptos y medios de la direccià ³n cientà ­fica, sino porque fue el primero que refundià ³ los estudios de tiempos y mà ©todos que se habà ­an realizado. El trabajo de Taylor se basa en el estudio del bajo rendimiento; para à ©l era posible obtener una mayor productividad sin un mayor esfuerzo por parte de los trabajadores. Bajo las ideas de Taylor van surgiendo los primeros departamentos de personal en los que se centralizaron las à ¡reas de seleccià ³n y confeccià ³n de nominas y que absorberà ¡n la tarea de los departamentos de bienestar encargà ¡ndose a la vez de las relaciones y negociaciones con sindicatos con relacià ³n a sus funciones y a otras como la accesoria y recopilacià ³n de datos de personal. La organizacià ³n cientà ­fica del trabajo tuvo su apogeo en Amà ©rica entre las dos guerras mundiales permitiendo alcanzar altos niveles de productividad y favoreciendo el empleo de una mano de obra muy poco cualificada. En esta à ©poca contar con un puesto de trabajo bastaba para satisfacer a una inmensa mayorà ­a de gente que se incorporaba al mundo del trabajo industrial. El taylorismo marca, por tanto, un momento histà ³rico muy importante en la divisià ³n social y tà ©cnica del trabajo pero no consiguià ³ resolver los problemas de direccià ³n del personal en las empresas que ya su principio bà ¡sico resultaba incompleto. En los aà ±os 20 y 30 del siglo XX, Elton Mayo y F. J. Roethlisberger elaboraron, en la universidad de Harvard, un estudio sobre la conducta humana en el trabajo. El Experimento de Hawthorne. Este fue el nombre asignado al experimento que llevara a cabo la academia nacional de ciencias de los Estados Unidos para 1924. Este consistà ­a en determinar si habà ­a alguna relacià ³n en el nivel de productividad de los empleados tomando como prueba la intensidad de la iluminacià ³n. El proyecto fue coordinado por Elton Mayo; luego facilitarà ­a su aplicacià ³n en lo que serà ­a: La fatiga Rotacià ³n de personal Accidentes de trabajos El experimento fue suspendido por factores psicolà ³gicos, los cuales fueron suprimidos y luego por la crisis de 1929. Este inicià ³ con cuatro fases de investigacià ³n: En la Primera Fase se puso a prueba dos grupos de obreras en condiciones variables de iluminacià ³n para determinar el nivel de produccià ³n. Los observadores no encontraron una relacià ³n directa al nivel de produccià ³n de ambos grupos; pero si pudieron notar cambios psicolà ³gicos en las obreras, que creà ­an que su produccià ³n se debà ­a al nivel mayor de luz, aun cambiando las là ¡mparas, pero con la misma luz sucedà ­a lo mismo. Dando como resultado la primacà ­a del factor psicolà ³gico sobre lo fisiolà ³gico. La Segunda Fase consistià ³ en poner a prueba a jà ³venes formados por grupos en tareas iguales. Esta se dividià ³ periodo para determinar si con la entrada de mayor beneficio por periodo aumentaba o disminuà ­a el nivel de produccià ³n (aumento de salario, descanso, dà ­as libres, refrigerio, otros). Los resultados no se hicieron esperar, se comprobà ³ que a mayor beneficio, mayor nivel de productividad. La Tercera Fase, para este punto el problema no era si producà ­an o no, sino el cambio provocado en el comportamiento de las jà ³venes de ambos grupos. Las mismas consideraban de mal gusto y humillante la supervisià ³n vigilante. Por lo que tuvieron que abandonar los patrones de su investigacià ³n basado en la produccià ³n y se dedicaron en definitiva al estudio de las relaciones humanas en el trabajo. Para septiembre de 1928, crearon tà ©cnicas de entrevistas con los empleados para enfocar sus sentimientos y actitudes, saber cuà ¡l era su opinià ³n de la empresa, su trabajo y de la supervisià ³n. Las tà ©cnicas desarrolladas dieron resultados, por lo que la empresa creo la divisià ³n de investigacià ³n industrial para febrero de 1929, para ser aplicado anualmente. Como resultado de este programa, las entrevistas demostraron que los empleados se habà ­an organizado informalmente para protegerse de cualquier amenaza de la empresa. En la Cuarta Fase, la forma en la que se relacionaban los empleados habà ­a despertado gran interà ©s en los investigadores. En ese sentido y para la à ºltima fase se tomaron dos modelos de grupos. El primero de nueve operadores, nueve soldadores; estos supervisados por dos inspectores y un entrevistador. Este experimento tuvo una duracià ³n de seis meses, y buscaba como propà ³sito determinar la organizacià ³n informal de los obreros. Las condiciones de trabajo eran idà ©nticas a las del departamento para la cual fueron contratados. La forma de pago estaba basada en el nivel de produccià ³n. Los observadores notaron que los grupos exigà ­an el pago de los excesos de trabajo. Cuando ya alcanzaban el nivel normal de produccià ³n estos paraban. Los demà ¡s miembros del grupo apoyaban las decisiones tomadas de sus compaà ±eros. De estas investigaciones quedo claro que el grupo actuaba en conjunto y que uno de ellos no podà ­a poner en peligro los intereses del grupo. En esta à ©poca se enfatizaba mucho en las teorà ­as de Taylor y de Mayo las cuales eran opuestas ya que la teorà ­a de Taylor mostraba que si surgà ­a algà ºn problema que pudiese afectar a la produccià ³n solo habà ­a que buscarle una solucià ³n; en tanto que la teorà ­a de Mayo, estos se convertà ­an en una oportunidad para alcanzar progresos y en esa forma estudiarlos. En los à ºltimos 40 aà ±os los Recursos Humanos tienen un nuevo enfoque debido a los cambios que han transcurrido. Estos han seguido una là ­nea de evolucià ³n que podemos expresar asà ­: La consideracià ³n de los Recursos Humanos en las empresas u organizaciones han ido evolucionando desde la concepcià ³n Taylorista en la que el personal era un factor que solo actuaba ante los està ­mulos econà ³micos, hasta la perspectiva actual en la que se considera un factor estratà ©gico. Reseà ±a Histà ³rica de los Recursos Humanos en el Sector Pà ºblico de la Repà ºblica Dominicana. Los antecedentes de la administracià ³n de Recursos Humanos, en nuestro paà ­s se relacionan con el servicio Pà ºblico. El acta constitutiva del gobierno provisional de la independencia efà ­mera de 1821 preparada por Josà © Nà ºÃƒ ±ez de Cà ¡ceres y otros, donde el artà ­culo 37 enuncia: ningà ºn empleado pà ºblico podrà ¡ ser dispuesto sin el debido juicio de causa y por excesos y abusos que determinan la ley, etc. En el artà ­culo 14 de nuestra primera constitucià ³n polà ­tica del aà ±o 1844 se estipula: todos los dominicanos son admisibles a los empleados pà ºblicos, con esto se consagro el principio de la igualdad de oportunidades. En el gobierno de Merià ±o brindaba a los graduados de la Escuela Normal la distincià ³n en el acceso de puestos administrativos que mas que ciencia y conciencia exigà ­an. En el periodo de la ocupacià ³n norteamericana fueron emitidas las siguientes resoluciones militares: El servicio civil con el propà ³sito de escoger un personal eficiente, establecià ³ una comisià ³n con funciones principales como las relacionadas con nombramientos, traslados y despidos de los servidores pà ºblicos. Esto segà ºn la orden ejecutiva No. 66 de 1917. En tanto que las à ³rdenes ejecutivas No. 542 y 49 del 1920 representan una ampliacià ³n de las facultades en materia como reclutamiento y seleccià ³n, mediante propagacià ³n y concursos, asambleas investigadoras de postulantes a empleos y funciones conexas. En el aà ±o 1942 luego de la desocupacià ³n norteamericana se promulgo la ley No. 1144, en la que no hubo diferencias significativas sumadas esto al reglamento No. 1230 para complementar procesos de la Carrera Administrativa. En el mismo aà ±o se promulgan las leyes No. 3 y 89, las cuales eran modificaciones de las anteriores. En el aà ±o 1943 se emite la ley No. 284, emitida para modificar aspectos de la ley No. 43 y la No. 472. La ley No. 1184 se expide para sustituir la No. 472 en el aà ±o 1946. En el 1951 durante el gobierno de Trujillo es suprimida la comisià ³n de servicio civil, argumentando que los cargos administrativos pà ºblicos eran proporcionados por medios de ascensos y de funcionarios y empleados con la debida experiencia y en otros casos con candidatos procedentes de centros de enseà ±anzas, con diplomas que acreditaban su capacidad.Motivo por el cual la comisià ³n era innecesaria. Durante el periodo de 1951 hasta el 1960 no hubo ningà ºn registro importante con relacià ³n a la administracià ³n de personal, debido a que la dictadura mantenà ­a control absoluto en los pobladores. Inclusive los cargos pà ºblicos eran impartidos acorde a la voluntad de este o de sus allegados. En esa à ©poca, todo lo relacionado a administracià ³n de personal era manejado por otros departamentos, es decir, no existà ­a lo que hoy dà ­a conocemos como el departamento de Recursos Humanos. La ANEP (Asociacià ³n Nacional de Empleados Pà ºblicos) fue compuesta en el aà ±o 1961, mas tarde fue sustituida por FENEPIA (Federacià ³n Nacional de Empleados Pà ºblicos y de Instituciones Autà ³nomas), formadas para representar los derechos e intereses de los servidores civiles del Estado. Entre los aà ±os 1961 y 1962, la FENAPIA creà ³ un primer proyecto de ley de servicio, el cual era un modelo de la Disposicià ³n Civil de Costa Rica del aà ±o 1953. Por lo cual no recibià ³ la atencià ³n del gobernante provisional de ese aà ±o. En el transcurso de 1962 se dan los primeros pasos para el cambio de la administracià ³n, ya que la Universidad Autà ³noma de Santo Domingo en el mes de Febrero del aà ±o en cuestià ³n envà ­an un grupo de 20 profesionales dominicanos a Puerto Rico a realizar un curso de un periodo de cuatro meses sobre Administracià ³n Pà ºblica. En el mismo aà ±o 1962, la Secretaria de Salud Pà ºblica y Asistencia Social (SESPAS) elaboro una segmentacià ³n de clasificacià ³n y tà ©cnicas que incluà ­a el cargo de suministrar asesorà ­a en cuanto a la Administracià ³n de personas y Relaciones Humanas, la cual no duro un aà ±o. Luego, en 1979 la misma inicio con una oficina tà ©cnica de Reforma Administrativa (OTRA), la cual incluyo la asesorà ­a en Administracià ³n de Personal. Nuevamente la UASD, en el aà ±o 1963, envà ­a unos 6 profesionales dominicanos con el financiamiento de la Agencia para el desarrollo Internacional (AID); hacia Puerto Rico, para obtener el grado de Maestrà ­a en Administracià ³n Pà ºblica. Durante el periodo de 1963 y 1965 no hubo ningà ºn avance en la modernizacià ³n de la Administracià ³n Pà ºblica y menos en la privada de